Nicht nur multinationale Konzerne müssen heutzutage sehr viel komplexere Prozesse steuern als noch vor 10 Jahren: Internationaler Betrieb, global verteilte Produktionsstandorte, Open-Innovation-Ansätze, „Low Cost Country“-Beschaffung sind nur einige wenige Beispiele für die zunehmende Komplexität des Marktes. Wir sehen die Auswirkungen höherer Komplexität entlang der gesamten Versorgungskette:
- Produktkomplexität: Kürzere Produktlebenszyklen bei gleichzeitig erweitertem Produktportfolio (Erhöhung der Zahl der SKU's, Teile, Optionen)
- Komplexität bei Zulieferern: Mehrere Ebenen von Lieferanten, Global Sourcing und eine erhöhte Anzahl von Lieferanten
- Komplexität im Kundenbereich: International verteilte Kunden, globale Reichweite (Internet), regionale Bestimmungen, erhöhte Volatilität der Nachfrage und kulturelle Unterschiede
- Komplexität in der Herstellung: Globale Produktionsstandorte, ausgelagerte Produktion, Produktplattformen
- Komplexität im Vertrieb: Erhöhte Anzahl von Ship-to Addressen, Multi-Channel-Verkaufsorganisationen und erhöhte Anzahl von Lieferungen und Lieferscheine
- IT Systemkomplexität: Mehrere Plattformen, Unterstützung für mehrere Länder und Sprachen, Integration von Speziallösungen
Während die aufgeführten Faktoren Auswirkungen auf alle Unternehmensfunktionen haben, zeigen jedoch Studien deutlich, dass Supply-Chain-Risiken und deren Komplexität eine Top-Priorität für die Unternehmensführung geworden sind:
- Führungskräfte stufen Supply-Chain-Risiken als größtes Gewinnrisiko ein (FM Global Study, 2006)
- 73% aller Unternehmen haben in den letzten fünf Jahren Supply-Chain-Störungen erlebt (Accenture Supply-Chain-Studie 2007)
- Aktienkursschwankungen nehmen um mehr als 20% nach einer Supply-Chain-Störung zu (Georgia Tech Research Project, 2007)
Eine Studie von über 800 veröffentlichten Störungen im Jahr 2005 zeigt erstaunliche Ergebnisse zu den Auswirkungen, die diese Störungen hatten (1):
- Betriebsergebnis sank um 107%
- Umsatzrendite ging um 114% zurück
- Kapitalrendite sank um 93%
- Umsatzwachstum ging um 7% zurück
- Kosten stiegen um 11%
- Lagerbestand erhöhte sich um 14%
Unternehmen erkennen, dass ihnen das „aktuelle Lagebild“ fehlt und oft kein „Situationsbewusstsein“ (Situational Awareness) vorhanden ist. Es fehlt die Wahrnehmung (Sehen) der aktuellen Lage, das Verständnis für deren Bedeutung (Verstehen), und die Fähigkeit, Veränderungen in der Umgebung und den zukünftigen Zustand zutreffend für eine ausreichende Zeitspanne vorherzusagen (Handeln). Situationsbewusstsein bedeutet für Unternehmen die Fähigkeit, sich abzeichnende Probleme frühzeitig zu sehen und zu verstehen, und deren Behebung bzw. Vorbeugung richtig und in Echtzeit zu priorisieren. Frühzeitiges Sehen und Verstehen von Supply-Chain-Problemen und proaktives Handeln werden zum Wettbewerbsfaktor von Unternehmen.
Der Schlüssel zur Identifizierung von Supply-Chain-Problemen, bevor sie zu größeren Störungen führen, ist die Reduzierung der Latenzzeit. Die Latenzzeit ist der frühestmögliche Zeitpunkt, zu dem ein potenziell störendes Ereignis erkannt werden kann, und dem Zeitpunkt, wenn Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden, die sowohl die Ursache als auch deren ersten Folgen lösen. Folgende Faktoren beeinflussen die Latenzzeit:
- Mangelnde Transparenz: Mögliche Störungsauslöser sind nur unzureichend bekannt und werden häufig nicht überwacht bzw. gemessen
- Datenverzug: Messungen erfolgen nicht in Echtzeit, sondern nur einmal täglich oder bei Bedarf
- Verständnisproblem: Mögliche geschäftliche Auswirkungen von Messungen werden nicht oder nicht sofort verstanden
- Entscheidungslatenz: Weiterleitung von Informationen an verantwortliche Entscheidungsträger und das Treffen von Entscheidungen ist langsam
- Handlungsverzug: Weiterleitung von Entscheidungen an ausführende Mitarbeiter erfolgt nur mit Verzögerung
In Unternehmen, die sich auf traditionelles Performance-Reporting stützen, kann die Gesamtlatenz Wochen betragen, obwohl die Situation eine Reaktion in wenigen Tagen erfordert. Die fähigsten Unternehmen dagegen erkennen und beheben negative Trends schneller und besser - sie sind in der Lage, Risiken zu reduzieren und ihre Handlungsflexibilität zu erhöhen.
(1) Kevin B. Hendricks, Vinod R. Singhal (2005), Association Between Supply Chain Glitches and Operating Performance, in: Management Science, Vol. 51, No. 5, May 2005, pp. 695-711. The results are based on a sample of 885 glitches announced by publicly traded firms from 1989 to 2000
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